2026 年春天，大疆创始人汪滔在十年隐退后首次接受媒体专访。19 小时的对话整理出这篇文章——关于成长、关于反思、关于一个技术天才如何被迫学会做 CEO。
"世界蠢得不可思议，我也是"
那句被引用了十年的"世界蠢得不可思议"，汪滔终于补上了后半句："世界蠢得不可思议，我也是。"
问题不只在世界，也在自己。这是他对二十年创业生涯最简短的概括。
2017-2018 年，大疆经历了"礼崩乐坏"：供应链腐败损失超 10 亿元，山头林立，关键位置的人不愿为公司出头。他意识到，公司上上下下都在做光鲜亮丽的叶片（产品、创新），没人想做沉默的树枝与树干（管理、规则）。
而他自己呢？"我也在做产品啊……"——所以他也是其中之一。
做产品是 1，管理是 10
乔布斯的故事他选择性忽略了现实的一面：只靠产品力、只靠创新，五年就会陷入平庸。
做产品和做管理，难度完全不在一个量级。"做产品对我来说难度是 1 分，管理大概是 10 分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。"
他花了八年才觉得有点成效。
ego 是毒药
"我曾经花了很长时间去想大疆独特的管理方法，结果发现，外面早就有很成熟的方法。"
所谓独特 idea，闭门造车觉得很牛，出去一看——这世界上没什么新鲜事，更多是吸收、搬运、组合。想明白这一点，原本让他上瘾的驱动力一下被拆掉了。
"我创造、我产生，那个'我'字是毒药。"
大疆汪滔的采访核心是"管理不进化公司就会散架"。大疆从"我只管产品"被迫进化到"必须管组织"，原因是当组织规模超过某个临界点，人治就变成了系统崩溃的主要风险。这和软件系统的架构演进逻辑相通——单体撑不住的时候，分层解耦是必然选择。